Dada la hipercompetitividad, complejidad, dinamismo y rapidez con el que funciona el mercado en la actualidad, hay ciertos aspectos de la estrategia tradicional que ya no aplican.

Analizar la industria

Para generar una estrategia es fundamental hacer un análisis de la industria. El problema al respecto es que en estos tiempos es muy difícil definir exactamente dónde empieza y termina una industria. Esto es especialmente cierto en el sector retail donde los actores cada vez han ido incursionando más y más en los servicios financieros. Esto hace que sea muy difícil contestar a la pregunta en qué industria estamos.

Por otra parte, las empresas, producto de su diversificación por competencias más que por productos o segmentos de mercado, están incursionando cada vez más en áreas en las que tienen competencias, pero que no necesariamente son de la misma industria. Es el caso de Disney con su línea de cruceros, por ejemplo.

Analizar los competidores

Para hacer estrategia es fundamental analizar los competidores directos. Pero, sin embargo, en la actualidad es difícil identificar quienes son mis competidores. Es más muchos de ellos, son a la vez proveedores o clientes. El concepto de rivalidad planteado por Porter en su oportunidad es hoy muy complejo.

Pensemos por ejemplo en el caso de Starbucks. ¿Es acaso éste competidor de Nestlé? La respuesta a simple vista es a lo mejor no, puesto que uno es un local de venta a público de café preparado y el otro no. Tal es así, que lo más probable es que Nestlé jamás haya considerado, en sus planes estratégicos, la posibilidad de que apareciera Starbucks. Sin embargo, si lo analizamos más profundamente llegaremos a la conclusión que Starbuck es un competidor muy relevante para Nestlé.

Analizar los recursos

El tercero de los mitos se refiere a que la estrategia supone que la empresa está en control total de sus recursos. Sin embargo, en este mundo de redes y alianzas es difícil delimitar las fronteras de la empresa propiamente tal. Contratos de outsourcing, alianzas, joint ventures, asociaciones, consorcios, conglomerados, mercados electrónicos,entre otros, son ejemplos de la diversidad de relaciones que se construyen en esta época. Esto hace más complejo aún el análisis estratégico.

Si bien es importante conocer estos cambios, ello no es suficiente. El fondo del problema no es que ahora debemos hacer modificaciones al análisis de industria, competidores y misión de la empresa, es más que eso. Es el reconocimiento que nuestras estrategias deben contener elementos no convencionales y dislocantes. Porque así como hoy hablamos de estos cambios en particular, mañana estaremos hablando de otros, muy posiblemente más disruptivos aún.

Nuestras estrategias modernas deben inducir a la gente a pensar distinto, en los extremos, en el vértice, en los cambios no lineales, en nuevos modelos de negocio que cruzan fronteras y rompen las reglas del juego.